Valueの説明

Valueとは何か

• Valueとはミッション達成のために企業として重視する価値観であり、あらゆる行動の指針となる。
• あくまで価値観なので、それ自体は絶対的に良い/悪いという性質を持たない。例えば「人を思ってつく嘘は良いことか？悪いことか？」に対する答えは各々の価値観による。

• HOKUTOはValueをとても重要だと考えており、あらゆるシーンでValueに基づいた意思決定を行うことが推奨・評価される。

HOKUTOがValueの浸透を重要視している理由

• 意思決定の質・効率・納得感を高めることができる
• 取り組んでいることの不確実性の高さから、はっきりとした正解がない中で意思決定しなければならないことが多い。
• そんな中、全ての意思決定の場面で「HOKUTOにとってとるべき選択肢はどれなのか？」をゼロベースでそれぞれが考え、望ましいと思われる答えを導き出すのは難しい上に効率も悪い。また、なぜそう決定したかの説明抜きにはその決定に納得感を持ちにくい。
• Valueに沿った意思決定を推奨することで(新入社員であっても)一定の質を担保し、スピードを向上させることができる。また、意思決定の理由の多くをValueに帰着させることができるので、相互に納得感を高めやすい。

• 共鳴する人を惹きつける魅力になる
• Valueとは「組織として何が重要であり、何が重要でないか」を表すものであり、この判断基準が自分の判断基準と近い組織に所属することを人は好む。
• 激しい人材獲得競争が行われている現代において、企業としての価値観を明確にし、合う人を惹きつけることが採用/リテンションに対して与えるポジティブインパクトは大きい。

HOKUTOのValueと、推奨される行動の具体例

1. For Objective

• コンセプトの中核をなす考え
• 本当に解くべき問題は何かを常に考えるべきである
• HOKUTOにおけるObjectiveとは、達成すべき目的であり、すなわち解くべき問題を意味する。(目的を設定する時、それを達成するには何をすべきか？という解くべき問題が同時に生じる)。
• Objectiveの設定が間違っていたりObjectiveを理解していないまま行動してしまうと、どれだけ頑張ってもそのほとんどが無駄になるため、本当に解くべき問いを常に考え続けることが重要。
• 問題を任されたら、プロフェッショナルとしてそれに向き合うべきである
• HOKUTOは医療に大きなインパクトを与えられるような組織を目指している。
• 各自がプロフェッショナルとしてのプライドを持って任された問題に対峙することが理想の実現に繋がる。

• よくある事例と、HOKUTOで推奨される行動の例
• 指示をそのまま飲み込んで実行する
×:「これをお願いします」と仕事を頼まれた時に、なぜそれをやるべきなのか理解することなく、すぐに着手してしまう。
○:その仕事の目的は何か、その目的を達成するためには何をしなければならないかをまず考えてから着手する。逆に言えば、すべての仕事を何のために(どんな問題を解決する/目的を達成するために)しているのかを明確に述べることができる。
• 症状を見ていきなり治療に飛びつく
×:問題に接したとき、すぐに思いついた解決策を実行しようとしてしまう。
○:まずはその問題が発生しているメカニズムや介入すべき重要なポイントを正しく診断する。
• 人には、症状を見るとすぐに治療したくなってしまう性質がある。
• しかし、これは根本的な問題解決にならず、時に致命的な転帰を引き起こす可能性がある。
• 例えば、息苦しさ、腹痛、痒みを訴える患者が来た時に、それぞれの症状に酸素、痛み止め、痒み止めを投与して症状がおさまったとしても、一連の症状を引き起こしているのが癌だった場合、それを放置するとどうなるか？ということ。
• したがって、治療(解決策)を考える前に、必ず「本当の問題は何か？」を考え抜き、病気(解くべき問題)を正しく診断すること。(※ただし、明らかに怪我をして流血しているようなケースにおいてはすぐに止血することが重要であり、問題の性質によっては症状を見て即治療が正しいこともあるため、緊急性を踏まえて判断する。)
• 全ての問題を並列に扱う
×:問題に思われる要因が複数ある時、全てを全力で解決しようとする。
○:解決可能で、なおかつ解決によって生じるインパクトが大きい少数の問題を見極め、それに注力する。
• 企業活動にはリソースの制約がある(つまり、ある問題にリソースを投下するということは、別の問題に投下できるリソースが無くなることを意味する)以上、すべての問題に100%の全力を出すことは難しいし、また、求められてもいない。
• そこで、解決可能であり、解決によって生じるインパクトが大きい(それ単体が解決されることで生じる効果が大きいパターンもあれば、他の要因に連鎖的に影響を与えることで効果の総量が大きくなるパターンもある)少数の問題を見極め、それだけは何があっても解くつもりでリソースを集中させる。
• 急所を突くようなイメージ。
• 解けない問題に取り組んでしまう
×:解決できたらインパクトが大きいが、自分では解けない問題に永遠に取り組み続ける。
○:無理だと判断したら解ける人を見つけ、代わりに(あるいは一緒に)解いてもらう。または解くべき問題を再定義し直す。
• 解けない問題は解くべき問題ではない。
• 自分では解決できなさそうにも関わらず、責任感を理由にその問題に取り組み続けても意味がないので、早めに行動を変えるべき。全ての問題を「自分が」解ける必要はない。
• 思考せずに施策を模倣する
×:解決策を考えるとき、業界の常識的な施策や他の有名企業の施策、その他調べて出てきた施策をそのまま採用する。
○:解くべき問題(及び制約条件)を明確に定義した上で、採用しようとしている施策はその解決に本当に繋がるのか、他の施策と比べて本当に優れていると言えるのかを考えてから採用する。
• 一般的・常識的な解決策はHOKUTOの固有解にならない可能性がある。そのため、既製の解決策を採用する場合には、それが本当に今解くべき問題に対してベストな方法と言えるのかを考える必要がある。(その上で適合性が高いなら積極的に模倣して問題ない。)
• 「やってみないと分からない」に逃げる
×:目的が曖昧にも関わらず、とりあえず思いついた効果のありそうなことを不確実性を言い訳に片っ端から実行していく。
○:どんな時であっても、自分が行っていることは何を解決する/どんな目的を達成するためのものなのかを説明できるようにする。
• 施策の結果がどうなるかはやってみないとわからないのでやってみるしかないというのは正しい。
• しかし、だからといって、何のObjectiveを達成するためにその施策を行うのか(＝その施策によって解きたい問題は何か)を考えることをやめてはいけない。
• 正解を求めて動けなくなる
×:「本当の問題は何か？」、「それを解決するための方法は何か？」について正解を求め、調べすぎたり、考えすぎたりして実行に至るまでに長い時間がかかる。
○仮説をベースに早期に問題と解決策の全体像を設計し、実行を通じた検証によって素早くその全体像を修正し続ける。
• 問題が何か、解決策に効果があるかには(スタートアップという事業特性もあって)常に不確実性が伴うため、そもそも正解はない。したがって、事前にどれだけ考え、調べ抜いてもその効果は逓減していく。
• HOKUTOでは、問題と解決策の全体像に関する仮説を立てて、実行によって検証することで学習し、再度全体像を再設計するサイクルをできるだけ素早く回すことが推奨される。
• 例えばOKRであれば、最初の数日で解くべき問題とそれに対する解決策に関する全体像の初期的な仮説を立てて、後の3か月で実行しながらそれを修正していくようなスピード感のイメージ。
• 最初に全体像の仮説を考える際、HOKUTOでは仮説が正しいかどうかというよりも、それが一つの理屈として成立しているかが重要とされる。
• また、その分野の知見が全く無い場合、そもそも良い仮説が立てられないことが多いので、一定の時間を区切ってリサーチをするか、エキスパートにヒアリングしたり力を借りたりして初期的な情報を収集する必要がある。
• 犯人探し
×:何かトラブルが発生した時、「誰のせいでこうなったのか？」に着目し、過剰に個人を攻撃する。
○:「なぜそのトラブルは発生したのか？」という本当に解くべき問題に着目し、発生しないようなシステムを構築する。
• Be Openでも触れている通り、人は事象の状況的要因を認識できず、原因は個人の性質や能力にあるに違いないと過度に思いすぎる性質がある。(根本的帰属錯誤)
• そのため、問題が起きた時、うまくいかないのは状況ではなく、「人」のせいだと捉えてしまう。
• しかし、うまくいっていないことを人のせいにするとその問題について生産的に話し合える可能性が低くなり、根本的な原因の解決に繋がらない。HOKUTOでは、個人の批難ではなく、その問題が生じたメカニズムについて着目し、それが発生しないシステムを構築することが推奨される。
• 品質妥協
×:任された問題に対するこだわりを持たず、並の品質のアウトプットで満足する。
○:一度問題を任されたら、常に最高品質のアウトプットを出すつもりで臨む。
• たとえ目に見えなかったとしても、HOKUTOで行われる全ての仕事は日本の医療の貢献へとつながっている。
• HOKUTOでは、1人1人が医療に良いインパクトを与えるつもりで「真剣さ」を持って任された問題に向き合うことが推奨される。

2. Be Open

• コンセプトの中核をなす考え
• 情報の非対称性の削減は組織にとって重要である
• 組織に所属する個々の意見が必ずしも表出されないことや、表出されたとしてもコミュニケーションに不確実性があることによって、組織内に情報の非対称性(ある人は何かの情報を知っているけど、ある人は知らないという情報の偏り)が生じる。
コミュニケーションの不確実性とは
• 伝達の不確実性
• コミュニケーションが到達するとは限らない。
• 他者理解の不確実性
• 人は他人や事象を完全には理解できない。
• 成果の不確実性
• 仮に理解されたとしても予想されたように行動するとは限らない。
• 人は自分の認知に基づいた限られた範囲でしか合理的な行動を取れないため、情報の非対称性がある状態で各々が合理的な行動をとった結果、全体として非合理的な行動になってしまうことがある。(そして、この非対称性はしばしばトラブルの原因にもなる。)
• 人が増えるほど非対称性は発生しやすいので、組織の能力は人員の増加によって線形には推移せず、上昇効果は逓減してしまう。
• HOKUTOは、オープンで、忌憚のなく、率直なコミュニケーションによって情報の非対称性をなるべく削減し、組織として高い能力を保つことを目指している。
• 完全に削減することは非現実的であるし、その必要もないが、要所(同一プロジェクトの参加者単位など)で削減することの意義は大きい。

• よくある事例と、HOKUTOで推奨される行動の例
• クローズドチャンネルでの社内コミュニケーション
×:ダイレクトメッセージやメールでやりとりする。
○:給与や健康状態など公にすべきでない情報を除いた全てのやりとりはオープンなチャンネルで行う。
• 陰口
×:ネガティブなフィードバックを本人の聞こえない場所で第三者に行う。
○:例え言いにくいことであっても、可能な限りなるべく本人に直接伝える。
• これはFor Objectiveの観点からも推奨される。ネガティブなフィードバックの目的はその人に行動を改めてもらい、組織の生産性を改善させることにあるはずであり、本人に伝えないと意味がない。
• 言った言ってない問題
×:ある情報を言った/言ってないで揉める(大抵は説明したのに適切な行動がなされなかったケース)。
○:コミュニケーションには不確実性が伴うことを認識し、自分は理解しているか/相手が理解できているかを常に確認しながらコミュニケーションを行う。
• 情報は、伝えたかどうかが重要なのではなく、理解してもらえることで初めて意味を持つ。
• したがって、情報発信者はそれを必要とする相手に理解してもらえるように伝えなければならないし、情報の受け手はそれを理解できるように努め、不明点は余すことなく質問しなければならない。
• 傍観・後出しジャンケン
×:意見を持っているのに議論の場で主張しない。また、時間が経った後に「自分はうまくいかないと思っていた。」等の批判を行う。
○:意見がある時は必ず主張する。
• 意見(特に反対意見)があるのにも関わらず表明しないことは、自分と意思決定者の間に情報の非対称性を発生させ、時に大きな損害に繋がる。
• 重要なのは意思決定者に新たな視点を与えることであり、意見が通ったとしても通らなかったとしても、意見の主張自体の効用が大きい。
• ただし、意思決定者が意見の内容を理解できる必要があるので、主張内容は根拠に基づくべきである。
• そのため、HOKUTOでは積極的な意見の主張が推奨される。なお、意見があっても主張していなかったのなら、それは考えていなかったのと同じ扱いとなる。
• 自分の意見を重要視しすぎる
×:自分の意見を過剰に重視して他者の意見を聞こうとしない。また、他者の意見が採用された場合にやる気をなくす。
○:人には盲点が存在することを自覚して他者の意見を理解しようと努める。また、いったん意思決定がなされたら実行に全力を尽くす。
• 脳の構造そのものや、その脳にこれまでインストールされてきた情報は人それぞれ異なるため、同じインプットでもアウトプットは多様になるはずであり、自分が気がつけないが他人は気がつける盲点が発生しうる。
• 盲点によって意思決定を誤る可能性が存在するため、他者の意見を理解しようと努めることは重要である。
• また、意見が割れている時は、重要な評価基準を明確にするように努め、その後の意思決定プロセスがなるべく客観的に行われるようにする。(しばしば評価基準も恣意的になりがちではあるが)
• 更に、個人的には同意できない意見であっても、いったん意思決定がなされたら実行に全力を尽くさなければならない。でないと、意思決定が誤っていたのか、実行が足りていなかったかの判断がつかない。
• 理解できていないことをそのままにする
×:わからないことや知らないことがあった時、例えそれが自分の業務に関連する、理解すべきことであっても、(恥ずかしさや申し訳なさ、面倒臭さから)そのままにしてしまう。
○:理解すべきことだと判断したら、質問する等して徹底的に理解しようと努める。
• 全てのことを理解しておく必要はないが、少なくとも自分に関連することは余すことなく理解しておかないと、他者と情報の非対称性があるまま業務を進めることになってしまう。
• わからないこと、知らないことは悪いことではなく、HOKUTOにおいては情報の非対称性を放置することの方がはるかに良くないこととされる。
• ミスや失敗を黙っておく
×:ミスや失敗を起こしてしまった時、批難を恐れて黙っておく。
○:ミスや失敗を発見した時は速やかにオープンなチャンネルで報告する。
• 人間は必ず誤る生き物なので、ミスや失敗は一定確率で発生する必然的なイベントである。
• 重要なのは「ミスや失敗から組織として何を学ぶか？」であり、情報を隠して非対称性を発生させてはいけない。また、ミスや失敗の報告を受けたら、For Objectiveで触れたように、吊し上げでなく本当の問題を解決しようとすべきである。
• 良かったことや成功を直接誉めない
×:誰かが会社にとって良いことをしたり、成果をあげたとき、(恥ずかしさなどから)賞賛の言葉をかけない。
○:素晴らしい成果だと感じたら、きちんと感じた通りに賞賛の言葉をかける。
• なかなか面と向かって相手を褒めるのは気恥ずかしさもあり控えめになってしまいがちだが、HOKUTOにはおいては感じたことをしっかり言葉に出して相手を褒めることが推奨される。

3. In Partners

• コンセプトの中核をなす考え
• 上記内容の通り